在去年6月华为读书中，关于绩效的优化设计，大家扩展提到了很多种目标设置任务分配绩效考核的方法原则，后续公司采用的是通过OKR(目标与关键成果）来设置战略目标分级，再通过KPI（关键业绩指标）来量化考核，运用PDCA（计划执行检查处理）循环来不断优化。这是一个相对长期复杂的工程，需要系统的规划设计、完整的数据支撑和不断优化完善流程，特别是一些目标没有那么多循环可反复处理，最终效果真实效果如何就不好说了。

公司当前运用效果如何，从去年的年度目标总结考核来看，看起来大多数目标是完成了的，比如各项经济指标、新建了分场所、建立了各种风险评估机制和资质升级，还有改革创新、能力提升上面创新目标，共性目标全部完成，但大家又实际感觉到很多任务没有完成或者说完成度不好，还有些具体的目标感觉完成度与实际预设相差较远，可以通过已完成和未完成来复盘两点。

主要经济指标的分解与落实，这个指标的任务分解措施是把目标分解到每个部门（分公司）并进行考核，往年的分解实际上只是把大目标分解转发成为各部门的小目标，最后在数据上做文章，没有具体的正向措施。新签合同额怎么提高，实际上正向措施应该是项目的经营谋划，谋划的手段有很多种，市场开拓经营分类大客户分级等等都可以算；同时营业收入的提高与履约情况是相关的，从履约效率上提高收入才是当前生产部门应该做的事，而不是盯在项目开票上；还有一个利润，多开票有收入少核销成本就可以完成了，实际上控制成本才是提高利润的，员工工资绩效设定、项目分包询价、外检联动、对外应收成本收费调整规划，这才是真正能提高利润的方法。上述这些正向措施才可以去反复有效的去PDCA循环，我们把任务措施重点放在了完成度考核上，会造成这个目标是完成了，但所得的经验对下一步的目标完成却没多少意义。

重要工作目标和创新目标中也有类似情况，自营项目提高5%、拓展新资质业务市场承接，在措施上写的就比较简单模糊，甚至于自营的定义反反复复，那么今年、明年、再往后能完成吗？能不能用我们成功的经验去推广去做呢，因为又没有采用实际有效的措施步骤去推，所以总结不到有效的具体经验，大家会又不得不从管理创新上试验新的方法，这都是得不偿失的事情。

从未完成的任务来看，主要是应收账款即项目债权的及时回收，该项任目标分解的措施是财务组织对已产生的债权进行分类督促清理。实际上，从全面降低公司资产负债的风险，提高项目债权清收效率来看，这只是的在堵漏清收，在源头上没有进行控制。在大队调研的时候，通过经营管理科对接指导真正需要的是各部门的联合措施，特别是加强项目债权发生的前期管控，建立健全项目动态管控体系，从经济合同的签订、履行及项目竣工结算实行全过程控制，明确项目相关人员的权益及义务，在项目实施过程中，对债务人相关信息、补充协议、变更增量、报告交付、结算确认、发票签收等，取得并留存相关凭证依据。没有这些具体措施去PDCA，后续的债权清收都只是在治标不治本，甚至于因为缺少相关材料导致后续该项债权。

多少大企业设定了严格KPI考核制度，而且过程清晰目标流程化，在频死的前一年财报数据风光无限，这是很值得警惕的事，我们一定要定期通过既有经验去总结复盘，合理利用反向考核的同时，更多的通过正向的可反复实践的措施去实现目标。(周伟光)