本次主要就《华为内训》（黄继伟）第二章，管理—华为的核心竞争力，第3篇目《流程化是企业发展的保障》谈体会。

   任正非说，我们从一个小公司脱胎而来小公司的习气还残留在我们身上，我们的员工也受20年来公司早期习惯的影响自己在思维和操作上还不能完全职业化，这是我们管理优化的阻力。的确如此，在20世纪90年代，华为的研发费用浪费比例和产品开发周期是世界最佳水平的2倍以上，而当时世界上管理体系最完善、最科学的公司IBM早已开始流程化管理，任正非从那时引进流程管理体系。通过流程管理，有效保障了工作流程的精度高，保障了工作的协调性，从而使整个华为公司的运作更加顺畅，效率得到快速的提升。

什么是流程？流程就是我们做事的时候，为了节省时间，提高效率，而讲究的先后顺序，即一件事情我们“先做什么、接着做什么、最后做什么"，怎么样的工作顺序，最有效率。而流程化的管理，就是通过优化流程，提高组织及个人工作效率，通过提高效率，借此提升效益。一个企业，随着规模的不断壮大，人员的逐步增多，原来赖以发展的流程有可能会成为进一步发展的障碍，比如，原来靠指挥、命令，虽然能够提高办事效率，但随着部门的增多，层级的增多，这种指挥式管理流程就会出现信息漏斗效应，同时，还容易让下属推诿责任，因为很多事情都是领导一个人做了，其他员工一旦出现失误，他就会找理由去搪塞，这其实就是管理流程出了问题。

以实验室为例。

首先，从整个部门来看，整体管理的流程就体现在岗位的设置上，室主任-技术负责人-项目负责人/收样管理员（此处为并列功能）-检测员-技术负责人-室主任，室主任作为部门与公司的纽带，负责整体谋篇布局，技术质量口工作流转到技术负责人，经营安全工作流转到项目负责人，生产和日常管理工作流转到收样管理，最后工作由检测员实施，工作结果上传至技术负责人，最终向室主任（部门）负责。

其次，从单一岗位来看，局部管理的流程就体现在岗位的职责上，以项目负责人为例，在未实行项目负责制之前，项目管理缺位，由部门负责人临时安排，出现顾头不顾尾、捡了芝麻丢了西瓜、甚至无人认领查无此事等等情况。没有流程，管理者很累，工作更是一团乱麻。而施行项目负责制，按照其岗位职责条款，从项目经营、前期准备、进场实施、安全质量监督、收款结算、成果汇交，全部一应俱全，清晰明了，事半功倍。特别是随着企业的发展，部门业务的扩张，项目急剧增多时，项目流程管理的优势就体现的更加明显。两个项目负责人管理几百上千万的项目，起到四两拨千斤的效果。当然随着量的增加，流程管理趋于饱和，仍需增加人员，至少三条线并进，这是实验室下一步需要思考的问题。

最后，从具体某一单项工作来看，我们的流程设计需要建立在各流程的根基之上，即流程不是空中楼阁，不是无本之木，而是要结合这个流程背后的工作和对应的人员职责，以及高效合规运转的目的来制定。比如，本周我们发现实验过程中的不合格结果的处置，谁来复核、谁来认定、谁来对外发布、谁来善后处理，这些问题很多人参与处理，谁都管，谁都没管，问题拖到下一周，结果不好收拾。针对这个问题，我们经过分析认为正确的流程应该是，检测员第一时间发现不合格结果应向质量监督员报告，因为这是质量问题，然后由质量监督员一方面提出由技术负责追溯检测员检测过程中是否存在操作不当、标准运用错误等情况，因为这是技术口工作，排除己方原因后，质量监督员下初步结论并会同技术负责人和室主任讨论不合格结果的性质判定及对外发布尺度，然后交由收样管理员对外通知，因为前台收样管理是样品的进口和检测报告的出口，最后如遇委托方质疑，由项目负责人出面沟通，因为项目负责人负责对外协调工作。这一样一来，一件小事大家知道如何按流程推进，这样既结合了岗位职责的流程又可以通过考核进行监督。

至此，要想依靠系统来做事，就必须要建立流程化，明确工作的部门归属、人员归属、流程归属，一切按照流程图，照章办事，就可以避免“谁都负责，谁都不负责"现象的出现。同时，对于成长中的部门/公司，当发展到一定阶段，遭遇增长瓶颈的时候，作为管理者一定要反思是否是流程出了问题，是否是因为流程老化，而降低了运营效率，如果确实是流程出了问题，就需要进行“流程再造"，流程管理也需要与时俱进。

    目前，实验室不断建立流程，但效率仍旧未达预期，除了人员能力问题外，我想执行力是另一个问题，如何抓落实，我希望能从后边的内容得到解答。（李文乔）