公司在本年进行了多轮的岗位轮换或选聘，特别是在管理人员如监测室主任、财务主管等选拔中出现了无人应聘的情况，有一种想法觉得就是公司中层管理人员很难做，特别是某些部门既要承担来自于上级的诸多任务压力，又要承担下属工作安排、考核及团队协作和人员，身份尴尬吃力不讨好，觉得是大家觉悟不行或者是不愿意导致人员不好选拔，这都是表象，不要被此迷惑了双眼。人才选用工作的基础就是人才梯队建设，做好人才梯队建设，诸多问题迎刃而解，下面就华为的人才梯队建设结合公司情况来简述一二。

第一点需要掌握公司目前的人才梯队现状。毫无疑问公司从企业化改革以来就开始了人才梯队分层管理，后续增加了后备干部储备但隐患明显，前期个别关键岗位如财务主管空缺不在岗，过度期使用的三人联合制度也不适用，再用实验室主任兼职也不可能太长久，而财务部门内人才无后备或其他人无法胜任，其他部门有类似问题吗，肯定也有，在前期的轮岗过程中就可以看出来部分储备干部不足或者存在无法胜任的问题，在月度考核的过程很明显可以看出。我们需要对公司人员的结构进行统计分析，不仅有常见的工龄、职称、性别，还可以统计其教育背景、个人爱好、发展意向等等，同时对一些关键岗位做好定期考核评估调整（目前正在做）、同时对员工离职进行汇总分析，再来对目前的人才梯队现场有一个系统性的掌握。

第二点我们要做好人才梯度建设的长期规划。在公司后续发展过程中特别是十四五期间，我们需要什么人才这需要给出一个清晰的规划，前面我们为了补位，采取一些临时措施来解决的一些空缺，如监测室主任的多轮轮换等，短期看是解决了这个岗位问题，从长远看临时填补造成的人力成本很高，需要注册结构临时招聘一个来，最终也导致了同样的问题，如何避免同样问题反复出现，后备干部是一种常用方法但是弊端明显，基础员工机会有限，感觉上升空间渺茫，在一些关键岗位无后备后更加无人去应聘，如何平衡公司发展与个人发展的关系，在长期的规划中我们就需要明确人才计划、选用机制，提前做好员工内部的培训，挖掘其自身潜力，建立多层级的人才库，定期做好人员的轮岗或分流。

第三点公司当前人才梯队建设分类管理。前面说到做好了人才规划分流，那么后面就需要对人才进行分类管理，是综合管理、专项管理还是专业技术，我们需要从前面提到的现状中看其教育水平、专项或专业技能水平、绩效考核表现、工作态度、价值观、个人意向等来分类，做好个性评估建立分类档案，后续相关的如公司说的专家人才库怎么培养也能自然解决，相应的培训工作，个人发展与公司的发展不谋而合。对于一些公司紧缺的人才重点培训多方式激励，比如公路水运检师，地基本年设置了重点考核对象培训导师及激励措施全部通过，后续继续引进的注册消防人才激励提高就不多说了，在很早期的时候给员工激励，在后续有新的措施时候，他们肯定还会积极响应，同时对于公司基层管理人员，重点推荐早期选拔，着重内部培养，这样在关键人才选用上不至于陷入被动局面。