前面对丛书的各章节粗略的翻看了下，认识绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成，本月杂事忙，仅仅着重翻看了其中组织绩效的管理工具之平衡计分卡的部分内容。

经过近30年的演变和最近10多年的运行，平衡积分卡已成为认可度很高的管理工具，它着眼于股东、客户、员工三者利益，从企业的财务、客户、内部流程及学习发展的角度出发，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，那么如何平衡呢？本次从股东和客户这2个方面浅述下个人的心得体会。

股东，我们公司可以理解为上级投资者物探队，它最关注的公司重要参数就是财务类绩效指标，它设置了合同、产值、收入、利润及资金回收等财务目标，这类指标能衡量我们公司生产价值能力和经营结果，那么我们怎么来划分平衡呢。目前公司还处在改革发展的第一个五年，毫无疑问营业收入应该是排在第一位的，在营收稳定的基础上，逐步提高市场占有率，再谈降低生产成本，提高项目利润和资金回收。这就解释有的单位如省检觉得利润低或者承兑汇票的方式不合理的项目他会考虑取舍，但我们目前还是以拿下项目为首要，报价、回款方式及现场管理等需要对作出让步。同时也可以理解，起步期的劳务很计较多次进出场和做完就要付款，稳定期的劳务分包能做到包干价格后期分次付款，还有的设备供应分包单位，它很成熟，市场占有率也高，同时在某些方面甚至可以说涉嫌垄断，他要求先付款，而且比率还不低。这些都表明在公司发展的不同阶段，其财务类绩效指标是不同的，同样，我们公司的年度经济指标在遇到发展的不同阶段会有不同，我们部门的短期经济指标考核在不同时间段也需要动态平衡考虑。

客户，是一个复杂的概念，可以简单的理解为买产品或者服务的群体，企业应以目标顾客和目标市场为导向，客户的指标怎么衡量，我们平时理解的尽力满足客户需求，提高客户满意度是毫无疑问的。如何平衡呢，我觉得应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。举个简单的例子，有个管桩项目不大，客户是个总包通过包干方式约定做完付进度，验收付全款，然后在施工过程中加量不加价，催得很及要帮忙报告验收，最后要付款的时候又以各种理由推脱；再假如，我们发了律师函告知，准备起诉的时候，这个客户又来协商，说在外搞工程和谐第一，有个新工地，来谈谈，做好了我上次钱一起给你，有事好商量，你先别起诉了，再签个协议，或者说协商好了，又进场做了，上次的钱先付一点，这次先挂着，又如何处理？这样的客户能满足它的所有需求吗，满足它后公司可以获得什么，代价又是什么。还有的经营人员，可能提前打听了不少消息，说这个费用要降低那个要打折扣，那么是不是需要综合考虑再商谈决定，其有没有违背公司的制度基础，他的市场份额、带给公司的获利能力、个人的稳定程度、带新客户的概率等等，而不能仅限于客户的偏好和本次的满意度，来设置客户类绩效考核。所以对客户进行分级，对客户需求进行分类是客户类绩效平衡计分的一个重要前提。（周伟光）